布局新興市場 美的國際化提速

每經編輯 每經記者 郭榮村    

每經記者 郭榮村

1985年5月，美的集團董事局長何享健帶領公司高管考察日本市場，在“必須要走出國門”這一思路的指導下，1986年美的電風扇開始出口，并獲得突破。

27年之后的2012年1月，產品已經銷往世界各個角落的美的電器（000527，SZ）發布公告稱，美的與開利公司合資成立印度公司，美的占合資公司60%股份。

至此，美的完成在越南、埃及、巴西、阿根廷和印度的全面布局，觸角覆蓋全球新興市場。事實上，美的早已經不滿足于簡單的產品出口，而是要建立產研銷一體化的現代跨國企業。

當然，吃下去了并不意味著能消化，下一步，有效整合成美的最直接挑戰。

全球“攻城略地”

1月6日晚間，美的電器發布公告稱，擬投資擴展印度空調市場，并與開利公司達成協議，雙方在印度家用空調的生產與銷售業務及美的部分輕型商用空調的生產與銷售業務將全部整合至一家公司，其中美的投資約2000萬美元，占該公司60%股份。

隨后，美的制冷家電集團總裁助理、公共傳播部總監王金亮第一時間在微博上寫道：（這是）美的國際化的又一重要棋子，主要推廣美的品牌，我們一直在努力。寫完這段評論后，王金亮在后面加了兩個動畫表情，一個是給力，一個是鼓掌。

其實，美的欲將生產基地搬到國外的想法，早在上世紀90年代就有了。當時第一個考慮的是越南。

美的制冷家電集團副總裁、海外戰略部總監顧炎民回憶首戰越南的原因時說，在越南甚至整個東盟，都沒有很強大的家電本土企業，他們經濟發展水平、生活方式，跟中國非常相似，所以首先選擇那里作為突破口，作為試點。

不過，經過一兩年的論證，美的還是選擇了放棄，因為當時越南的產業配套能力還比較差，時機不夠成熟。1998年，美的收購東芝萬家樂，正式邁開國際化步伐。其后，美的又收購了日本三洋磁控管廠。

2007年，美的在越南的工業園投產，“走出去”取得里程碑意義的進展。

一年之后，美的與開利公司進入蜜月期，這一年，雙方的合資公司——佛山美的開利正式成立，且獲得成功，這為美的借助開利的力量加速國際化譜下了前奏曲。

隨后，美的把目光瞄向了埃及。這是一個能夠輻射非洲、中東以及南歐的重大市場。而開利公司在這個市場上占有絕對優勢地位。基于此前的相互信任，經過反復的市場調研和協商后，美的和開利在埃及市場“喜結連理”。

2010年10月，美的以5748萬美元的價格，收購了開利在埃及子公司Miraco32.5%的股份，成為該公司第二大股東，美的由此將獲得投資Miraco公司產品、品牌及市場的機會，從而拓展非洲市場。

馬不停蹄，下一站，拉美。

顧炎民表示，2010年，美的在埃及的業務拓展相當不錯，這給公司進軍拉美增添了信心。而另外一個原因是，巴西當時提高了空調等產品的進口關稅，此前的外銷模式面臨考驗，這也成為美的直接切入拉美的另外一個動力。

經過近一年的談判，2011年11月30日，一向低調的何享健罕見出現在了巴西的里約熱內盧，并出席了在這一天舉辦的美的開利拉美合資企業成立慶典，他在成立慶典上表示，合資公司將是美的、開利在拉美業務的新起點。它將融合美的與開利各自在全球領先的產品與技術，體現兩個母公司的各項優勢，提供從家用空調、輕商、多聯機到大型中央空調的完整產品線。

“這樣美的在拉美市場既掌握了渠道又掌握了品牌，為公司的持續增長提供了保障。在此基礎上，我們又開始談印度市場的合作。”顧炎民說。

以印度合資公司成立為標志，美的先后完成了在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷以及印度等國家和地區的布局。越南輻射東盟、白俄羅斯輻射歐洲、埃及輻射非洲和中東，巴西和阿根廷輻射拉丁美洲，美的國際化觸及世界各個角落。

做世界的美的

美的全球化加碼，其最直接目的是為企業“十二五”營收翻番做支撐，而分析人士認為，更深層次目標則是為提高自主品牌影響力、躋身全球白電前三強，以實現“做世界的美的”這一目標。

“‘十二五’期間，美的集團將全力沖刺銷售收入2000億元的目標。如何‘再造一個美的’，全球化是必經之路。在實現這一構想的過程中，全球化將扮演越來越重要的作用。”美的電器董事長兼總裁方洪波曾這樣說。

而美的選擇印度、巴西等新興市場先行“試水”，看中的也是這些市場潛在的增長力。

以印度為例，有資料顯示，這個擁有12億人口的大國，在2010年家用空調消費量只有350萬臺，不到中國的十分之一。可見，扎根印度市場，對公司整體業績的提升會有明顯幫助。

巴西、阿根廷等拉美市場同樣如此，這里消費人口眾多，氣候炎熱，擁有相對強勁的經濟增長潛力，未來市場可期。事實上，早在2007年，美的就在巴西成立企業，開拓自有品牌業務，目前在當地市場份額已達到前三位。

“按目前的成長規模，在中國的家電領域，可能很快就達到成熟市場的階段，快速增長的時期基本結束了。第二個原因是傳統的OEM出口模式，也面臨瓶頸，這兩方面的原因，需要我們用另外一種方式追求成長。”顧炎民說。

不過，美的的雄心似乎不止于此。

分析人士認為，除了為公司營收做貢獻以外，美的更多意圖在于謀求自主品牌在全球的影響力，以此成為真正的國際化家電巨頭。

美的電器董秘李飛德說，美國號稱全球最大的市場，但是很多美國本土的企業在其國內的體量只占整體的20%。雖然到目前為止，中國B2C的企業國際化成功的并不多，但國際化是美的必須要做的事情。而顧炎民也再三強調，國際化是大勢所趨。

早在美的收購開利拉美公司資產時，家電分析師梁振鵬就表示，美的能夠借助開利在拉丁美洲的營銷網絡體系來輸入“美的”自主品牌空調。這就為自主品牌產品出口打開了美洲市場的大門。

對此，顧炎民也表示，美的收購開利拉美空調業務對于企業的自主品牌出口有重要意義。

據了解，目前，美的自有品牌在東盟、南美、中東非地區，已經占據一定的優勢，在歐盟成員國之一的塞浦路斯，美的品牌空調市場占有率近20%，產品知名度在當地市場與世界級一線家電品牌齊名。

對于美的來說，做世界級的家電企業，正在慢慢變為現實。

如履薄冰的“快跑”

義無反顧卻又如履薄冰。

“未來，美的空調將把市場競爭的焦點從國內放眼至全球，美的在全球的技術、品牌、市場推廣形成強大的聚合效應，吸引各方資源和力量的傾斜，最終實現強強聯合的疊加效應，對于美的全球化拓展無疑是一次新的機遇，但也充滿著挑戰。”王金亮這樣看待美的全球化的未來。

不過，在美的國際化的進程中，被反復強調的卻是穩健。國際化的道路上既有美不勝收的風景，也有險惡萬丈的深淵。

何享健曾經對媒體表示，建立國際品牌是一個漫長的過程，至少要10年，中國企業可以通過為其打工，慢慢積累實力，提高國際化的能力，這是企業一定要交的學費。

目前中國企業的海外戰略主要采用貼牌生產、銷售自有品牌、海外并購以及海外直接建廠等幾種主要模式。相對于競爭對手的海外大規模鋪渠道以及大手筆建廠或者并購，美的總是顯得小心翼翼。

“我們沒有說高舉高打，也沒有一口吃成個胖子。因為國際化本身是一件很具有挑戰性的事情，需要時間，需要企業不斷去調整。”美的電器董事長兼總裁方洪波說。

為了掌控風險，美的曾經表示，在海外的單一并購不會超過10億美元。因為走出去并不是簡單地把已有經驗在國外進行復制，企業必須面對不同的政治經濟體制以及迥異的文化背景，稍有不慎，就容易“水土不服”。

有相關研究數據表明，即使是西方企業的跨國并購，失敗率也高達50%~70%，這對剛剛開始往外走的中國企業而言，是一個很好的警示。

美的集團副總裁黃曉明曾表示，美的國際化要市場先行，把產品賣到國際市場，然后展開生產基地方面的布局，最后是品牌提升及全球化運營管理。

也就是說，美的的國際化路徑大概可以分為三步，第一步主要是向國外輸出產品，包括貼牌等，積累經驗；第二步則是同知名公司合作，參股國際品牌；第三步是成為品牌運營商。

目前，美的的國際化步伐已經從當初側重貼牌階段轉變為同知名品牌參股合作階段，進而成為品牌運營商。方洪波告訴記者：“美的的產品已遍及全球，下一步就是要在全球范圍走并購路線”。

但即便是走全球范圍的并購路線，美的的并購風格也非常明顯。一是新興市場，如金磚五國；二是低成本地區；三是具有龐大區域輻射能力；四是適合美的品牌發展。在拓展中，美的還會優先采取收購的方式。

為什么要優先采取收購的方式呢？“我們也研究了其他公司的國際化途徑，包括我們自己也在越南建了工廠，我們自己體會到，在海外，中國進行異地投資，建立本地的產銷，然后建立自己的品牌，是一個非常痛苦和漫長的過程。”顧炎民解釋說。

但即便是這種并購式的海外拓展，顧炎民依然難言輕松。他說國際化最大問題不是收購，而是整合，收購只要用錢買就可以，而整合則涉及到更多的問題。

首先，收購發達國家的企業，沒有那么多人才去管理。另外，中國企業習慣用已有的中國成功方法去套國外市場，缺乏因地制宜的靈活性。

這還屬于公司整合的主觀問題，而客觀現實也不容回避。以印度市場為例，跨州要交稅，水電氣供應都很困難，企業不得不自備發電機，而印度消費者接受中國產品也很難。

或許，等待美的的，又是一場惡戰。