上海電影董事長任仲倫：上影必須走市場化道路 要做最高的那棵樹

每經編輯 每經記者 牟璇    

每經記者 牟璇

藝術和商業雙管齊下，高雅與通俗并駕齊驅，他是上海電影董事長任仲倫。

2003年，他臨危受命接手上影，當時的上影風雨飄搖，是一個負債率高達70%、欠銀行5億貸款、下屬單位71%虧損的“爛攤子”。而如今，在任仲倫帶領下，上海電影已經成功登陸A股市場，并且成為了一家以“專業化發行公司+綜合性院線+高端影院經營”的全產業鏈影視巨艦。財務數據來看，上海電影也從任仲倫接手時的負債累累、到2015年的營業收入9億元、凈利潤2億元，24.28%的3年營收復合增長率也高于文化傳媒行業上市公司均值。

“在中國電影最艱難的時候是國有的電影企業在堅守，這種堅守意味著犧牲，意味著承擔。”在上市儀式上，任仲倫深情得講述著當年的堅持與守望。在“2016 中國上市公司口碑榜”的評選中，任仲倫獲得“最佳董事長獎”，就是眾多知名機構、還有普通投資者對任仲倫對電影業堅守的最高認可。

與此同時，在2016第五屆中國上市公司領袖峰會上，任仲倫也對上海電影提出了新的期望：“每個時代都有一片森林，森林中總有一棵最高的樹，那棵最高的樹總是代表著這個行業的最高成就。我想說上海電影愿意和同行一起努力做那棵最高的樹。”

03年臨危接手高負債上影

記者：我們知道，您在2003年接手上影時，上影負債累累，當時是怎么考慮會去接這樣一個“爛攤子”？

任仲倫：我是03年5月到上影集團擔任這個工作，03年9月我就到交大去學習EMBA，我當時已經看了1000多部電影，寫了幾百萬字的文章和著作，畢竟我是一個電影學教授。但是到一個企業去還是很不一樣的，我之前從來沒有看過一張財報，當你要去當一個總裁、當一個廠長，你必須承擔起那個責任。所以我先去學EMBA。

不過那個時候我真的不知道電影是否能夠賺錢，電影怎么賺錢，不僅我這個剛進入這個行業的不知道，在這個行業很久的人也不知道。那個時候計劃經濟，只要你拍出的影片高于成本，就行了，大家都沒有經營的意識和邏輯。

我當時去洛杉磯去了十多天，我就在我的筆記本上記下了當時我認為很重要的幾句話：一句話就是版權交易，我了解到美國的電影大廠，新片的收入只占他們企業當期收入的三分之一，三分之二來自過去一些影片的版權收入，上影是個老廠，有龐大的片庫，所以美國大片場靠版權平衡他們的收益，我看了之后我覺得我們也可以；第二就是產業鏈，因為美國的大公司產業鏈是完整的，除了制片以外，它們還有發行、電視銀幕、主題公園。

但我們那時主要是制片單位，在美國看來這個產業一旦進入市場經濟后，制片的風險是巨大的。所以那時我就想的是版權交易和產業鏈。

于是03年我就提出了上影的發展戰略，打造一個產業鏈完整、多片種、繁榮、市場競爭能力領先、創作能力領先、國際影響力領先的大型集團。這個目標我們用了十年去做。

記者：在改革的過程中，您認為最大的阻力是什么？

任仲倫：這個阻力是綜合性的，主要是資金還有人心。首先是來自于長期以來的負債累累，想做事又沒錢。只要想做事，首先想的就是4000多員工的工資問題。 上影離退休老人比較多，其中當時離休的144個，我們當時政策是補房貼，一補房貼我一算就要1000多萬元，但我們所有的流動資金才1000多萬。

還有就是員工的情緒問題，在80、90年代我們這些電影藝術家依然處于風風光光發展期，但90年代突然低迷，從天上到地下的失落，很多人都低迷，整個企業的情緒都不太好。這個問題我們也還是要解決。

哪怕“疼痛” 也一定要走上市場化

記者：現在上影的表現，您覺得這能不能算實現了您當初制定的目標？

任仲倫：我覺得基本實現我們當時預定的目標，我們定的目標比較高遠，我們實現了三級跳：第一級跳在04年，我們把一個文化事業單位首先轉企，轉成企業，真正按照企業的要求去改造、改革，要不然還是一個事業單位，大家都還有惰性，轉成企業后必須按照市場規律進行創作、生產、銷售，04年是一次大的變革，這對于上影來說，是非常重要的。

記者：當時員工應該非常反對吧？

任仲倫：當時有一家報紙寫說：“2004年上影驚心動魄”，為什么？事業編制從保障上還是比較穩定，所以轉企大家還是有很多意見的，把辦公室玻璃敲碎的有，熱水瓶敲碎的也有，無非是不愿意把自己的事業編制給取掉。但是，何以解憂唯有改良，唯有走上市場化，哪怕短期陣痛也好，長痛也好，所以總要走上這個道路。

第二次變革就是改制，股份化，股份化同樣還是市場主體建設，這個難度比04年稍微小一點，但是對我們員工市場意識的培養依然艱難的，甚至是更艱難的。

第三次就是上市，我們12年啟動上市計劃，今年我們跟中影完成國有企業第一批上市，在前段時間在資本市場比較活躍的是民營企業，好像沒有看到國有企業。所以大家也有些疑惑，這些疑惑來自于十年前中國電影最困難的時候，資本都沒有進來，只有國有企業慘淡經營努力堅守，到了2005年開始很多社會資本進來了，他們一身輕松，我們背負沉重包袱，所以我們還有一個調整時期。

兩個五年過去后，上影從根本上把歷史問題全部解決了，反而我們老牌的資源開始顯示出優勢，上影上市后我們的股價、市盈率、每股收益在所有上市的電影企業中，都是名列前茅的。

最大的優勢是全產業鏈

記者：上海電影上市后的表現都是非常不錯的，您覺得上影的核心優勢、劣勢是什么？

任仲倫：上影的優勢很明顯，我們是產業鏈最為完整的電影企業，我們擁有多片種的制片體系，我們的電影、電視劇、美術片、譯制片、紀錄片我們都拍，制片上我們堅持百花齊放，八月份我們看到的《盜墓筆記》，是暑期檔唯一過十億的影片。我們也是國內外獲獎最多的電影企業；院線我們也是走在前面，全國100多城市有將近400家影院；并且我們的發行在全國也要占到7%，我們主導的四海發行聯盟要占20%以上的市場份額。

第三，我們在上海有一個片場，600多畝地，現在凡是以上海為主的電影電視劇都在我們片場拍；我們還建立了電影博物館，被公眾稱為世界上最好的電影博物館，沒有之一。用十年時間，我們不是單一方向，而是形成整個產業鏈。

主持人：您曾提到說院線是公司的“核心競爭力”，但就普通人而言，院線就是放電影的地方，為什么您認為院線是“核心競爭力”？

任仲倫：我之前看過一本書，是解密美國電影產業鏈的一些奧秘，有一段話我印象特別深，它寫到：“電影制片業就像是勘探業，就像是去尋找油田，你可能挖了100個地都找不到油，但當你挖到101個地時候突然就挖到了一個油田，突然就暴富了起來。電影院線就像石油業的加油站，第一它有充沛的現金流，第二它中長期投資，第三它占據市場份額，第四是有別于電影爆發式盈利，它是持續的微利。當時我在飛機上看到這本書，我就認為制片廠必須靠院線支撐。

最近的《我不是潘金蓮》為什么吵來吵去，實際上不是影片的競爭，而是院線的競爭。

會以“快、準、狠”的理念進行兼并擴張

記者：今年暑期票房遭遇下滑，您認為最根本的原因是什么呢？

任仲倫：今年大家都出乎意料，春節的時候大家興高采烈，因為《美人魚》33億票房創造了新的紀錄，去年的票房又增長了48%以上，中國電影人覺得按照這樣的增長速度，不到兩年可以趕上美國，今年6月上海國際電影節上很多人都說超過美國。但到了第二季度、第三季度突然發現，二季度同比下降4%、三季度同比下降10%，原定超過600億元的全年票房目標馬上就泡湯了，我們估計今年可能500億都做不到，這種情況我們都在想中國電影會不會出現拐點，會不會進入冬天？

但我覺得中國電影還處于比較正常的發展，今年同比還會有增長，但不會像去年。今年導致增長下滑的幾大原因我認為是這樣：首先是按規律來講，不可能每年都48%增長，所以我說一棵樹再高也長不到天上；第二可能也有大年小年，今年各個檔期都火，今年暑期檔只有上影的《盜墓筆記》過10億，今年的影片沒有去年產生的票房爆發性這么強；第三也是我們值得警惕的，很多電影制片商想賺快錢，哪個電影成功了他們就模仿。市場對這種行為給予小小警告也是必要的。

記者：目前上影的制片板塊并未裝入上市公司，公司是否會將制片逐步裝進來？如果要裝進來，希望制片板塊的盈利能力達到怎樣的程度？

任仲倫：上影最大的優勢就是產業鏈完整，產生的綜合收益在全國名列前茅。從上影來講，主業的資本化是我們一開始一直到今天一直堅持的，現在由于信息披露的原因，還不能具體講，但這條路是堅定的，但主業資本化是我們過去已經謀定好的，今后今年也會做出這樣的選擇。

記者：我們關注很多電影公司，中影和上影可比性較強，中影披露了并購大連華臣的計劃，上影的并購計劃和想法？

任仲倫：我們也在謀定當中，公司上市后的戰略也發生一些調整，實體經營是企業的基礎，我們會堅守；進入上市后上影也面臨擴張，兼并重組我們一定會作為優先考慮戰略。并且我們會以“出手比較快，出手比較多，出手比較準”的理念來進行擴張。