成都一企業(yè)CEO用7000萬元撬動國企減債超60億元

人物名片

林罡，四川富潤企業(yè)重組投資有限責任公司黨委書記、董事長，四川產(chǎn)業(yè)振興發(fā)展投資基金公司總經(jīng)理。

特殊貢獻

林罡承擔了四川省國資委關(guān)于地方國有獨資企業(yè)改革的課題，并參與改革重組，探索形成了不良資產(chǎn)打包收購處置業(yè)務的富潤模式。迄今為止，公司共打包收購不良資產(chǎn)184億元，累計處置不良資產(chǎn)80多億元，撬動國企減債60多億元。

在天府二街富潤國際廣場16樓，辦公室人員打趣說，從富潤成立以來，集團一直“忙得就像打仗”。

“不忙怎么行？”當初向省國資委領(lǐng)導拍胸口的情形，林罡記憶猶新。

2000年前后，國資企業(yè)負債嚴重，成立資產(chǎn)管理公司打包收購不良資產(chǎn)，進而化解不良債務成為全國通行的做法。當時我省國企債務也有上百億元，但財政資金緊張，完全依靠財政兜底幾無可能。多方討論后，用市場化方式化解負債的方案最終擺上省領(lǐng)導案頭。

2004年，四川開始籌建化解債務的市場化平臺，但啟動資金僅7000多萬元，與需要化解的債務數(shù)字相比無異于杯水車薪。“誰能讓這點啟動資金迅速壯大？”幾番權(quán)衡，時任華西證券投行部副總的林罡進入考察范圍。

上任之時，林罡向上級表態(tài)，新成立的管理公司一定堅持市場化、專業(yè)化運作，打包收購資金不依靠財政，公司業(yè)務也不需要政府提供信用擔保。

起步階段，公司運轉(zhuǎn)舉步維艱。為保證流動資金，“求助股東單位、兄弟企業(yè)甚至私人朋友”，林罡都干過。

2008年以后，富潤公司開始實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，通過兼并重組、反周期收購、資金杠桿操作等方式，企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本運作和產(chǎn)業(yè)發(fā)展并行、總資產(chǎn)規(guī)模超40億元的國有投資企業(yè)。

同時，針對老國企“債務負擔重、減債困難”的瓶頸，富潤公司以幫助國企實施債務重組為切入點，著重開展國有企業(yè)債務重組、國有上市公司股權(quán)分置改革財務顧問業(yè)務，共收購金融不良債權(quán)180多億元，為省地國資減債60多億元。

精彩對話

搞金融算對上路了

記者：聽說你當過記者？

林罡：1988年我在省社科院《經(jīng)濟體制改革》雜志社做過記者，那段經(jīng)歷尤為寶貴。當時正值鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制潮，采訪調(diào)研中和這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家們打成一片，從這些企業(yè)興衰成敗中逐漸認識了中國的微觀經(jīng)濟。后來，我有幸為經(jīng)濟學家林凌教授作學術(shù)助手，對城市經(jīng)濟、區(qū)域經(jīng)濟等宏觀經(jīng)濟問題有了新認識。

記者：后來怎么又去了企業(yè)？

林罡：去企業(yè)闖一闖是我的愿望。當時“下海”是潮流，但“下海”后到底干啥一直在思考。2000年我去了華西證券。搞金融算對上路了。

記者：為什么給現(xiàn)在公司取名富潤？

林罡：這是化用了《大學》中的“富潤屋，德潤身”一句，是我們提煉的企業(yè)精神。搞市場化運作，必須要金融專業(yè)人才，公司目前的團隊成員幾乎全是當年我從證券公司帶過來的，大家都想干點事。2015年全省企業(yè)不良債務余額達900億元，化解債務仍然任重道遠。